про начальствование
Apr. 22nd, 2008 03:49 pm![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
sab123Вот, народ в зиване сокрушается о том, как тяжело быть начальником. А ведь мы все регулярно бываем в положении начальников. И вполне можем наблюдать, как оно у нас получается. Или не получается.
Где? Каждый раз, когда мы заказываем какую-нибудь работу у стороннего контрактора. Починить машину. Перестелить пол. И так далее. Контрактор тут выступает в качестве подчиненного. Ну, ситуация у начальника с постоянными работниками немножко иная - их, в отличие от контракторов, не очень-то и повыбираешь. Но зато и работникам, в отличие от контракторов, деваться некуда.
Что от начальника требуется? Первым делом, понять, что собственно надо сделать. Для этого необязательно самому знать предметную область с самого начала. Достаточно извлечь это знание из подчиненных. Тут оно переплетается со второй задачей - найти знающих подчиненных. Отличить знающего от незнающего подчиненного довольно просто. Знающий способен внятно и кратко рассказать проблему и ее решение. И углубиться в детали, если надо. Незнающий будет махать руками и втирать про "доверьтесь профессионалам" и "зачем вам эти подробности". Еще знающий подчиненный не стесняется сказать "не знаю". Начальнику необязательно иметь свои идеи. Гораздо важнее прислушиваться к тому, что говорят подчиненные, и строить проект из их идей. Только надо идеи выбирать с умом. Третий важный момент - определить, чего хочется, и донести эти приоритеты до подчиненных. Чтоб они делали не что им хочется и не что они привыкли делать, а то, что начальник хочет получить от проекта. Четвертый момент - по ходу дела следить за процессом и поправлять, когда он начинает уходить не туда. Пятый момент - не скатываться в микроменеджмент. Иногда его требуется, если подчиненные вообще не имеют нужного опыта, а начальник - имеет. Но в остальное время - один вред.
Где? Каждый раз, когда мы заказываем какую-нибудь работу у стороннего контрактора. Починить машину. Перестелить пол. И так далее. Контрактор тут выступает в качестве подчиненного. Ну, ситуация у начальника с постоянными работниками немножко иная - их, в отличие от контракторов, не очень-то и повыбираешь. Но зато и работникам, в отличие от контракторов, деваться некуда.
Что от начальника требуется? Первым делом, понять, что собственно надо сделать. Для этого необязательно самому знать предметную область с самого начала. Достаточно извлечь это знание из подчиненных. Тут оно переплетается со второй задачей - найти знающих подчиненных. Отличить знающего от незнающего подчиненного довольно просто. Знающий способен внятно и кратко рассказать проблему и ее решение. И углубиться в детали, если надо. Незнающий будет махать руками и втирать про "доверьтесь профессионалам" и "зачем вам эти подробности". Еще знающий подчиненный не стесняется сказать "не знаю". Начальнику необязательно иметь свои идеи. Гораздо важнее прислушиваться к тому, что говорят подчиненные, и строить проект из их идей. Только надо идеи выбирать с умом. Третий важный момент - определить, чего хочется, и донести эти приоритеты до подчиненных. Чтоб они делали не что им хочется и не что они привыкли делать, а то, что начальник хочет получить от проекта. Четвертый момент - по ходу дела следить за процессом и поправлять, когда он начинает уходить не туда. Пятый момент - не скатываться в микроменеджмент. Иногда его требуется, если подчиненные вообще не имеют нужного опыта, а начальник - имеет. Но в остальное время - один вред.
