![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
как я был CEO
Feb. 12th, 2011 12:34 amОт работы нынче был на руководящем тренинге. Там среди прочего было групповое упражнение, на построение группы. Под задачу производства маленького кина. В процессе я довольно естественно и несколько неожиданно вылез на роль CEO группы.
Интересной особенностью упражнения было то, что само кино было в-общем-то вторичной целью (первичной - построение структуры эффективной команды). Поэтому я со своими идеями о содержимом кина не напирал, но с другой стороны старался делать так, чтобы в процессе метадискуссий результат не терялся из виду. Из соображений, что если команда не в состоянии произвести результат, эффективной ее считать нельзя.
То есть, идеи о конечном подукте я вовсю выдвигал, и много, но мне было не важно, чтобы именно они были приняты (на что мне, кстати, было указано в числе психологических недостатков при разборе полетов). Мне было важнее чтоб процесс двигался, хоть с моими идеями, хоть еще с чьими-то (что на самом деле как бы еще лучше, поскольку освобождает меня от необходимости думать), но главное чтоб без затыков. Как только образуется затык - выдвинуть вариант решения. Люди его начинают обсуждать, предлагать свои варианты, и работа продвигается. То есть, обеспечить изначальную структуру решения, которая потом модифицируется и доводится до конечного результата другими людьми. Это как бы принцип из софтописания вообще и опенсорса в частности: когда есть готовая структура проекта, то к ней легко можно приделывать (или изменять-отрезать) кусочки и быстро и эффективно получать новые фичи. А когда место пустое, то непонятно, что делать, и начинается производство монструазностей из области Универсального Решения Всего Организованным Образом. Поэтому выглядит логичным взять принцип органического роста из софтописания и прилагать его ко всему на свете. Как только образуется структурный вакуум, выдвинуть идею и создать изначальную структуру. Потом не мешать другим людям эту структуру развивать и менять. Плавно поправлять, если они уразвивались совсем в дебри, и опять создавать зародыш структуры, если они опять вышли в вакуум.
И вот именно этот подход вывел меня на роль CEO. Очень неожиданно. Если бы оно не получилось случайно, я бы специально не догадался. И если бы сама задача мне не была пофиг, то вряд ли бы оно у меня вышло. Если б скажем задача была про программирование, я бы наверное довольно сильно упирался в то, что считаю правильным с технической точки зрения.
То есть, мораль получается такая, что положительный эффект получился наверное именно из-за на первый взгляд недостатка.
Что навело меня на раздумия об еще давешней беседе со старшим директором в фирме С. о том, в каком направлении я хотел бы развивать карьеру - CEO, COO (C operating O) или CTO. Смыслом той беседы было задвинуть меня в направлении CTO, а я упирался и говорил, что оно мне обрыдло и хочу что-то из других двух. Оттуда я вынес интересные размышления, в частности определение CEO как facilitator (как это по-русски?). И вообще-то оно меня испугало, и я много задумывался про чего на самом деле я хочу. А тут я получился как раз в этой роли facilitator, и она мне очень понравилась. Хочу быть CEO. Еще бы знать, как туда залезть.
А вот кстати быть COO я наверное точно не хочу. Тут разъяснилась разница между начальником и лидером. И по ролям оказывается, что COO - начальник, а CEO - лидер. И быть жопопинающим начальником, а не лидером, мне на самом деле неинтересно.
Из других потрясающих эффектов - когда группу поделили по тестам Маерса-Бриггса на две части по принципу sensing/intuiting и попросили описать изображение. Группа с sensing старательно выписала буквальные названия изображенных предметов. Я теперь понимаю, почему некоторым людям так сложно чего-то объяснить. Они цельную картину вообще не видят. И даже когда я начинаю рассказывать иллюстрирующие истории, мои истории обычно построены на аналогиях или аллегориях, которые они не видят и не понимают. Для них надо рассказывать более другие истории. В ретроспективе, начальство в фирме А. наверное сплошь относилось именно к типу sensing, и от этого у меня происходили ужасные барьеры в коммуникации.
Отсюда же, наверное, растет причина того, что некоторые люди напрочь не понимают кино и книги (ну, с моей точки зрения не понимают). Не видят в них передачи эмоций и сопереживания, а видят классифицированный набор слов или изображений. Потому что это те же самые люди с типом sensing.
P.S. Учет и контроль:
Интересной особенностью упражнения было то, что само кино было в-общем-то вторичной целью (первичной - построение структуры эффективной команды). Поэтому я со своими идеями о содержимом кина не напирал, но с другой стороны старался делать так, чтобы в процессе метадискуссий результат не терялся из виду. Из соображений, что если команда не в состоянии произвести результат, эффективной ее считать нельзя.
То есть, идеи о конечном подукте я вовсю выдвигал, и много, но мне было не важно, чтобы именно они были приняты (на что мне, кстати, было указано в числе психологических недостатков при разборе полетов). Мне было важнее чтоб процесс двигался, хоть с моими идеями, хоть еще с чьими-то (что на самом деле как бы еще лучше, поскольку освобождает меня от необходимости думать), но главное чтоб без затыков. Как только образуется затык - выдвинуть вариант решения. Люди его начинают обсуждать, предлагать свои варианты, и работа продвигается. То есть, обеспечить изначальную структуру решения, которая потом модифицируется и доводится до конечного результата другими людьми. Это как бы принцип из софтописания вообще и опенсорса в частности: когда есть готовая структура проекта, то к ней легко можно приделывать (или изменять-отрезать) кусочки и быстро и эффективно получать новые фичи. А когда место пустое, то непонятно, что делать, и начинается производство монструазностей из области Универсального Решения Всего Организованным Образом. Поэтому выглядит логичным взять принцип органического роста из софтописания и прилагать его ко всему на свете. Как только образуется структурный вакуум, выдвинуть идею и создать изначальную структуру. Потом не мешать другим людям эту структуру развивать и менять. Плавно поправлять, если они уразвивались совсем в дебри, и опять создавать зародыш структуры, если они опять вышли в вакуум.
И вот именно этот подход вывел меня на роль CEO. Очень неожиданно. Если бы оно не получилось случайно, я бы специально не догадался. И если бы сама задача мне не была пофиг, то вряд ли бы оно у меня вышло. Если б скажем задача была про программирование, я бы наверное довольно сильно упирался в то, что считаю правильным с технической точки зрения.
То есть, мораль получается такая, что положительный эффект получился наверное именно из-за на первый взгляд недостатка.
Что навело меня на раздумия об еще давешней беседе со старшим директором в фирме С. о том, в каком направлении я хотел бы развивать карьеру - CEO, COO (C operating O) или CTO. Смыслом той беседы было задвинуть меня в направлении CTO, а я упирался и говорил, что оно мне обрыдло и хочу что-то из других двух. Оттуда я вынес интересные размышления, в частности определение CEO как facilitator (как это по-русски?). И вообще-то оно меня испугало, и я много задумывался про чего на самом деле я хочу. А тут я получился как раз в этой роли facilitator, и она мне очень понравилась. Хочу быть CEO. Еще бы знать, как туда залезть.
А вот кстати быть COO я наверное точно не хочу. Тут разъяснилась разница между начальником и лидером. И по ролям оказывается, что COO - начальник, а CEO - лидер. И быть жопопинающим начальником, а не лидером, мне на самом деле неинтересно.
Из других потрясающих эффектов - когда группу поделили по тестам Маерса-Бриггса на две части по принципу sensing/intuiting и попросили описать изображение. Группа с sensing старательно выписала буквальные названия изображенных предметов. Я теперь понимаю, почему некоторым людям так сложно чего-то объяснить. Они цельную картину вообще не видят. И даже когда я начинаю рассказывать иллюстрирующие истории, мои истории обычно построены на аналогиях или аллегориях, которые они не видят и не понимают. Для них надо рассказывать более другие истории. В ретроспективе, начальство в фирме А. наверное сплошь относилось именно к типу sensing, и от этого у меня происходили ужасные барьеры в коммуникации.
Отсюда же, наверное, растет причина того, что некоторые люди напрочь не понимают кино и книги (ну, с моей точки зрения не понимают). Не видят в них передачи эмоций и сопереживания, а видят классифицированный набор слов или изображений. Потому что это те же самые люди с типом sensing.
P.S. Учет и контроль:
